miércoles, 25 de marzo de 2009

lecturas Deysi Lorena Rivera Diaz

Lecturas
Primera lectura
¿Qué sabían ellos y cuándo lo supieron? Hay dos preguntas que uno tiene que hacer en relación con el mal funcionamiento de la cafetera automática fabricada por la General Electric. GE vendió más de 9 millones del modelo de cafetera con cronómetro automático. Pero, el producto cuenta con un defecto básico en el diseño. El termostato se desgasta después de un uso prolongado. Además, el fusible que actúa como dispositivo de seguridad ocasionalmente falla convirtiendo la cafetera en un aparato sin control de temperatura y potencialmente puede causar incendios. Se han reportado unos 400 incendios causados por cafeteras defectuosas de GE. Cuando se identificaron como causantes de incendios, esto fue rechazado por la empresa. Sin embargo, después admitieron que unos 40 habían sido ocasionados por problemas en sus productos. En general, la posición de GE ha sido de responsabilidad. Esto señala con precisión que sólo una ‘parte de los 9 millones de cafeteras fueron el problema. Más aun, la compañía asegura que reportó a la Comisión de Seguridad en los Productos de Consumo de Estados Unidos como un problema independiente. No obstante, la evidencia sugiere que esto último no es real.

Los registros pertenecientes a la GE demuestran que, en 1981, la compañía estimó que los problemas en el diseño de las cafeteras originaron 168 reclamaciones. También demuestran que GE calculó una probabilidad de 42% que ninguna causaría daño como resultado de ese problema. En 1982, la compañía realizó algunas mejoras en el diseño de su producto en respuesta a los cientos de riesgos de incendio reportados. En 1984, GE vendió su pequeña división de aparatos eléctricos (que incluía la cafetera eléctrica) a Black & Decker, la cual de inmediato añadió un segundo fusible de seguridad para mayor protección. En marzo de 1991, GE finalmente recogió estas cafeteras. Hasta ese tiempo, se calcula que más de un millón se encontraba todavía en uso. Algunas se vendían en tiendas de artículos de segunda mano. Los críticos aseguran que GE supo que tenía serios problemas con este producto a principios de l980 y que faltó a su deber negando su responsabilidad durante 12 años. Mientras tanto los hogares se incendiaban, y las vidas se perdían como resultado de este producto defectuoso.

Preguntas
1. ¿Afrontó GE su obligación social básica con el problema de su cafetera? Explíquelo.
R/no lo afronto en una manera responsable ya que durante 12 años no admitió su responsabilidad de que las cafeteras causaban grandes desastres en los hogares de los usuarios de este producto; tampoco hizo nada para solucionar el problema que presentaba este producto.
2. ¿Cuál sería la causa de que la gerencia de GE ignorara el peligro asociado con este producto?
R/porque tenían miedo de perder dinero para su compañía; pues si prestaran más atención a los daños del producto que a su venta y comercialización entonces la compañía perdería ganancias. 3. Si GE es culpable de negar y encubrir un producto defectuoso, ¿los administradores deben ser castigados? ¿Cuál piensa que debe ser el castigo adecuado?
R/si deben ser castigados, pues al no atender el serio problema que presentaba su producto miles de familias perdieron sus bienes por culpa del incendio que provoco la cafetera; el castigo para la compañía es que brindara una indemnización a las familias afectadas por su culpa; y el pago de una multa por daños y perjuicios.
Segunda lectura
Evan Kemp es la respuesta del gobierno a Ted Turner. Impetuoso, confiado, no convencional, auto-promotor y arriesgado, un hombre con grandes ideas. La principal diferencia es que Kemp se encuentra en una silla de ruedas. La historia de Evan Kemp data de 1949, cuando a los 20 años contrajo una rara enfermedad que lo dejó atado a una silla de ruedas. Pero la discapacidad de Kemp no le impidió seguir adelante. Fueron las personas las que trataron de dejarlo atrás. Después de graduarse dentro del 10% superior de su clase de leyes en la Universidad de Virginia, Evan Kemp se volvió popular; 39 empresas legales hicieron fila para entrevistarse con él, todas aparentemente buscando sus talentosos servicios en sus organizaciones. Pero después de encontrarse con él cara a cara, ninguna de ellas le ofreció trabajo a Evan. ¿Por qué? Como el socio indiferente de una empresa señala, la razón fue que “no podía caminar”. Pero la adversidad y discriminación contra el discapacitado no fue suficiente para detener a Evan Kemp. El y varios compañeros fundaron una compañía de sillas de ruedas y empezaron a rediseñarlas de tal manera que pudieran satisfacer las necesidades de los usuarios. Por ejemplo, su compañía fabrica sillas de ruedas en diversos estilos y colores —desde el rosa brillante hasta el azul cielo. Y a través del liderazgo de Kemp, el negocio se ha vuelto el fabricante más grande de productos domésticos para el cuidado de la salud en el mundo.
Sin embargo, ser exitoso en el negocio no fue suficiente para Kemp. Sabía que había algo que faltaba en una sociedad que puede rechazar a los individuos con talento simplemente porque son diferentes física y mentalmente. Como líder, ideó una filosofía para ayudar a las personas. Y para Kemp, ésta se tradujo en desafiar al sistema, pelear por las más de 43 millones de personas discapacitadas en el país. Para hacerlo, trató de educar a las empresas en el sentido de que contratar a los discapacitados no tiene que ser costoso. Por ejemplo, no es posible aceptar que no se contrate a un individuo en silla de ruedas para realizar un trabajo de computadora. Kemp señala que “con trozos de madera se puede elevar el mueble de la computadora sobre la silla de ruedas y no cuesta nada arreglar el horario del trabajador en torno a las citas médicas del empleado discapacitado”. Desafortunadamente, en muchos casos, sus palabras caen en oídos sordos. Aunque molesto por lo que estaba presenciando, Kemp nunca desistió en su meta personal de ayudar al discapacitado. A pesar de haber encontrado obstáculos, sus años de determinación por fin rindieron frutos. Como jefe del EEOC, abogó por el acta Para los estadounidenses con Discapacidades, la cual ahora exige a las organizaciones con 25 empleados o más “crear puestos disponibles y lugares de trabajo accesibles para el discapacitado”.

Preguntas
1. Establezca las diferencias del estilo de liderazgo de Ted Turner y Evan Kemp. ¿Cuáles son las razones por las que ambos son exitosos?
R/
TED TURNER
EVAN KEMP
Es un magnate de los medios norteamericano, conocido entre otras cosas, por ser el fundador de la cadena internacional de noticias CNN, entre otras empresas periodísticas y comerciales. Nació en Cincinnati, Ohio, y estudió en la Academia Militar de Georgia y en la universidad Brown
Impetuoso, confiado, no convencional, auto-promotor y arriesgado, un hombre con grandes ideas. . La principal diferencia es que Kemp se encuentra en una silla de ruedas.
Razones para ser exitosos: desafiar al sistema e inventar formas para ayudar a las personas.
2. ¿Llamaría usted carismático el estilo de liderazgo de Kemp? Describa los aspectos que hacen que funcione la filosofía de liderazgo de Kemp.
R/su constante lucha por querer ayudar a las personas con discapacidad; sabiendo que ellas pueden ofrecer a la sociedad mejores prestaciones de servicios que una persona sin limitación alguna.
3. ¿Con quién prefiere trabajar con Ted Turner o Evan Kemp? ¿Por qué?
R/con Evan Kemp porque era una persona que a pesar de las circunstancias se esforzaba cada día por dar lo mejor de sí mismo

Tercera Lectura
Es un principio básico de la mayor parte de las teorías motivacionales que las organizaciones deben satisfacer las necesidades de los empleados. Todavía los primeros años de la década de los noventa atestiguaron una amenaza importante para las necesidades de muchos empleados —la seguridad en el empleo. Con los descensos en la economía, el incremento de la competencia global y cosas similares, muchas empresas recurrieron a los despidos para luego reestructurar las operaciones y los puestos, y combinar a los “sobrevivientes” en equipos de trabajo. Y aunque estos sobrevivientes no perdieron el empleo, su ansiedad acerca de “podría ser el próximo” afectó su esfuerzo. Finalmente se vio afectado el desempeño y la productividad organizacional. Por tanto, ¿qué pueden hacer las organizaciones para reducir el efecto de este problema? Podrían enviar a los empleados a un programa de capacitación diseñado para reconstruir su autoestima. Los empleados en Amdahl Corporation, fabricante de computadoras, han visto los cambios en el empleo durante un periodo de dos años. Durante 1991 y 1992, la compañía despidió casi a una cuarta parte de su fuerza laboral. Además, los administradores de alto nivel de la empresa reestructuraron de manera importante el modo de conducir la empresa, lo cual significa que muchos de los puestos actuales han sido redefinidos. Con todo, los administradores tuvieron que “hacer más con menos y trabajar con equipos de empleados con los que nunca antes habían trabajado”. ¡Entra la capacitación de supervivencia! Muchos de los comportamientos que presentaron los empleados en el lugar de trabajo, en especial los asociados con el temor y la incertidumbre, pueden ser resueltos. Por ejemplo, Randi Dubols de Pro Action señala: “la respuesta de adrenalina del cuerpo por el temor o la excitación, ya sea por la reducción de personal o porque se encuentra a 12 o 15 metros de altura en un árbol, es semejante, casi idéntica”. De este modo, al aprender acerca de sus temores y reconocer que el apoyo entre sí es un deber, cada individuo y, por último, la compañía pueden ser más productivos. En el ambiente de negocios actual, los empleados no pueden permanecer solos. En cambio, deben trabajar muy cerca una del otro, conformando coaliciones de confianza para tener éxito como grupo. De esta forma, es posible construir la autoconfianza y satisfacer las necesidades intrínsecas.
Preguntas
1. Explique, ¿Cómo afectan las reducciones de personal en el proceso de motivación para los despedidos? ¿Para los sobrevivientes?
R/para los sobrevivientes quedaría la ansiedad de poder ser el próximo, esto hace que ellos se desmotiven y se sientan más inseguros. Se ve afectado el desempeño de productividad y se afecta el esfuerzo laboral.
2. ¿Cómo puede un programa de capacitación de campo ayudar a los individuos a superar sus temores a las alturas, ser aplicable en un ambiente organizacional?
R/ isentivandolos y ayudándoles a quitar todo temor, ayudándolos a que ellos aprendan a identificar y superar sus temores. De este modo los empleados pueden conformar coaliciones de confianza para tener éxito dentro de un grupo.
3. Averigua en qué consiste la Teoría de la Expectativa y la Teoría de la Gestión del Riesgo.
R/Teoria de expectativas:
Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Teoria de gestion:
Aunque la gestión del riesgo financiero es una cuestión compleja y escapa de un tratamiento axiomático, esta obra presenta de forma clara y precisa las herramientas existentes para definir posiciones y actitudes ante el riesgo, elaborar estrategias en la constitución de carteras y, en suma, tomar decisiones que respondan a una lógica. Las técnicas e instrumentos de análisis del riesgo son herramientas indispensables para una gestión eficaz.
4. Explique la capacitación de campo en términos de la Teoría de la expectativa. ¿Cómo puede afectar este programa las metas individuales?
R/si los empleados se esfuerzan por hacer mejores las cosas entonces este esfuerzo se vera reflejado al final del proceso.
Cuarta lectura
Al dejar Kay Graham el cargo en 1991, como Gerente general ejecutivo del Washington Post, dejó un gran legado: Cuando asumió la dirección del Post en 1963 era un periódico sólido pero no definido; a su retiro veintiocho años más tarde, el periódico se había convertido en un diario poderoso e influyente a nivel mundial. La señora Graham fue hija de una rica familia con negocios dentro de la banca. Su padre Eugene Meyer, compró el Washington Post en 1933. El periódico estaba en quiebra y casi desintegrado. Inyectándole capital mejoró las páginas editoriales pero tuvo poca influencia en mejorar las páginas de noticias. Cuando Meyer murió, delegó el periódico a Kay quien, para entonces había contraído matrimonio con Phil Graham. Kay nunca pensó ni por un momento debería participar en las actividades de la empresa. Tímida y recatada permitió que su esposo dirigiera el Post. Phil Graham tenía la intención de convertir el Post en un diario poderoso, pero no necesariamente en el mejor. En esencia, él utilizó el periódico para impulsar su propia agenda liberal y para otros intereses de amigos como John F. Kennedy. Mentalmente inestable, Graham se suicidó en 1963. Para entonces, Kay Graham pensaba que estaba mal preparada para sus nuevas responsabilidades de dirigir el Post. Graduada de Vassar y la Universidad de Chicago, Kay se describía a sí misma como educada para agradar, “nunca me había sucedido que tuviera que dirigir algo”. No tenía experiencia. Pero escuchó y aprendió en el trabajo. Lo más importante, contrató gente de primer nivel. Durante sus veintiocho años de mando en el Post, se convirtió en una editora valiente que arriesgó a la compañía al publicar los Documentos del Pentágono y apoyó a sus reporteros durante el caso Watergate. Por ejemplo, fue un gran riesgo la publicación de los Documentos del Pentágono que describían los planes secretos durante la Guerra de Vietnam. Exigiendo libertad de expresión, resistió la presión de la Casa Blanca durante la presidencia de Nixon y publicó los documentos íntegros. Su determinación de establecer altos estándares de excelencia le ayudó a convertir el Washington Post en la poderosa y exitosa institución que es en la actualidad, Un rol modelo para las mujeres de mediados de los sesenta y principios de los noventa, Graham dijo acerca de su retiro: “Las organizaciones necesitan gente joven. Es muy peligroso permanecer por mucho tiempo”.
Preguntas
1. ¿Qué factores, si los hay, en los antecedentes de la señora Graham podrían sugerir su éxito gerencial?
R/ su persistencia; porque a pesar de las dificultades se levanto como una mujer exitosa, ya que era esforzada, audaz, capaz y arriesgada.
2. Kay Graham ejemplifica que usted no necesita estudiar administración para ser un gerente efectivo. Analice las ventajas de la educación administrativa en relación con el “aprendizaje en el puesto”.
R/las ventajas del estudio es que uno se siente más capaz y con mayor seguridad para llevar a cabo la actividad para la cual a estudiado y por lo tanto será mucho más fácil tomar parte de allá sin temor de si lo haces o no.
3. Graham mencionó: “Las organizaciones necesitan gente joven.” Pero, ¿No necesitan experiencia? Analícelo
R/ tal vez porque la gente joven es arriesgada y dispuesta a aprender nuevas cosas y experimentar acerca de lo que conoce y de lo que esta conociendo; se podría decir que los jóvenes somos hondas perturbadoras de cambio, y que están abiertos a cualquier conocimiento que les sea de provecho.
4. ¿Qué valores aplicó la Sra. Graham al publicar en su periódico los artículos del caso Watergate?
R/excelencia, poderío, libertad de prensa entre otros.

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